Che cosa si intende per Pensiero Snello (Lean Thinking)

Abbiamo un problema nel mondo industriale: siamo entrati nel 21° secolo con imprese, organizzazioni e strutture di business concepite e sviluppate nel 18° e 19° secolo per funzionare bene nel 20°....

I principi che fecero nascere l'industria furono concepiti nel lontano 1776, quando l'economista Inglese Adam Smith pubblicò il suo famoso libro intitolato "Natura e Cause della Ricchezza delle Nazioni". Considerando che, a quei tempi, di industria praticamente non ce n'era, i principi esposti, concepiti da un vero genio, sono veramente eccellenti. Smith visualizzò che la ricchezza del mondo futuro sarebbe stata basata sull'industria. Smith andò anche un passo oltre, ingegnerizzando i teoremi pratici dell'industria ancor non nata, ivi compreso il famoso concetto della "Divisione del Lavoro" (concetto in base al quale il lavoro doveva essere suddiviso in un numero di compiti elementari, ciascuno da assegnare ad un lavoratore mono-abilità e mono-attività).

Tali principi, che poi diedero origine alla "Prima Rivoluzione Industriale", furono in effetti abbracciati e messi in pratica nell'industria solo più di 100 anni dopo, quando nacque l'industria dell'automobile. Henry Ford li applicò mettendo in funzione la prima catena di montaggio industriale, e Sloan, direttore generale della General Motors li perfezionò negli anni '30: i principi di Smith dettero prova di essere validi ed efficaci, dando origine a livelli di produttività accettabili ed addirittura eccellenti.
Sloan in effetti compì un ulteriore passo: visto che il principio della divisione del lavoro funzionava così bene nelle aree produttive, perché non applicarlo anche al management? Furono inventate così le "Funzioni" (amministrativa, finanziaria, commerciale, produzione, manutenzione.....) e furono altresì inventati i "Reparti" ed i "Ruoli", col risultato netto di avere un certo numero di manager ciascuno a capo di un'area funzionale dell'organizzazione.



Frederick W. Taylor, uno dei primi consulenti nella storia dell'industria, perfezionò ulteriormente i principi di Smith e Sloan, sviluppando il così detto "Sistema Scientifico" già nel lontano 1911. Così come Smith e Sloan, Taylor si focalizzò sul punto cardine efficienza, il fattore e denominatore comune dei 3 grandi della Prima Rivoluzione Industriale. I nuovi concetti introdotti da Taylor erano:

1) Livelli di Management (in modo tale che ogni capo prendesse in carica un numero 'controllabile' di collaboratori)

2) Chiara definizione di ruoli, responsabilità ed autorità (in modo tale che ognuno sapesse cosa fare, di cosa essere
responsabile, e cosa rientrava nella sua sfera di competenza e di autorità)

3) Accento fortissimo su "Pianificazione" e "Controllo" (così che il lavoro dei subordinati, ad ogni livello gerarchico, venisse pianificato e programmato adeguatamente - e quindi controllato dai rispettivi supervisori)



In parole povere, secondo Taylor, allo scopo di far 'funzionare' bene ed efficientemente un'organizzazione, bisognava strutturarla gerarchicamente ed organizzarla come un orologio svizzero: ogni dettaglio era da curare, cosicché ogni ingranaggio, anche piccolo, girasse bene, con precisione, accuratezza ed efficienza. Terminologia tipo "Descrizione del Ruolo", "Job Description" (Descrizione del Lavoro) e "Mansionario" fu inventata a quel tempo.



Taylor tenne inoltre in debita considerazione un altro principio originariamente introdotto dalle Ferrovie USA già dal 1860 (i tempi di C'era una volta il West, di buona memoria). A quei tempi le ferrovie erano a binario singolo: quindi bisognava escogitare il modo di prevenire incidenti (collisioni tra treni). La soluzione fu molto semplice: regole - bisognava introdurre regole. In modo tale che i macchinisti sapessero cosa fare e cosa non fare, rispettando regole (segnali ferroviari ed 'orario'). Ovviamente, in un mondo governato da regole, ci deve essere qualcuno che le regole le fa, e qualcun altro che le regole le segua ed ad esse obbedisca. Ecco come la burocrazia fu inventata.



Il modello industriale nominato "Tayloristico-Funzionale" ebbe i suoi tempi di gloria negli anni 1950 - 1960. Era nata l'industria di ieri.



Ma era nata anche l'industria di oggi.

E sì, perché ancor oggi la maggior parte delle aziende, imprese, organizzazioni di business e non, nonché strutture governative e para-governative é ancora costruita secondo i principi della Prima Rivoluzione Industriale. Forse con qualche ritocco qua e là - ma non molti.

Il lettore attento adesso si chiederà: "e allora, cosa c'é che non va con tutto ciò?". No, non c'é molto di sbagliato, eccezion fatta per la constatazione che tali principi sono, a dire il meno, un po' "datati".

Perché il mondo é cambiato. Quando? Nessuno lo sa. C'é chi dice 12 anni fa, e c'é chi dice 15-18 anni fa.... Ma questo non ha importanza (il mondo, in effetti, cambia da sempre). Quello che é molto importante, invece, é il 'tasso' di accelerazione del cambiamento: sempre più e più veloce. Cosa é cambiato? Tutto. Da ogni punto di vista: sociale, politico, economico, finanziario, commerciale, tecnologico, informatico.... le differenze principale tra i tempi di Smith e Taylor e quelli d'oggi sono stabilità e prevedibilità. Smith e Taylor vissero in un mondo stabile (quasi 'statico', se confrontato a quello d'oggi) e ben prevedibile. Noi no. Quello che ieri ci sembrava vero e certo probabilmente non é più né vero né certo oggi. Inoltre, il nostro mondo, diventa sempre più complesso.

Ad esempio, consideriamo i "clienti". Anche loro sono cambiati drasticamente e continuano a cambiare. E vogliono sempre di più. I clienti d'oggi sono letteralmente dei mostri, mai contenti, mai soddisfatti. Vogliono sempre di più, e sempre più rapidamente. I clienti d'oggi vogliono quello che vogliono, con le caratteristiche che vogliono, alla velocità e con la tempistica che vogliono, al prezzo che vogliono, e perfino con un sorriso (la ciliegina sulla torta). Vogliono, pretendono, richiedono, esigono, talvolta con delle pretese assurde.

Questo aspetto da solo inietta una pressione tremenda su ogni sistema industriale, commerciale e governativo. L'impatto é enorme.



E' proprio sotto questo aspetto che cominciamo a scoprire le lacune del sistema Smith & Taylor, che non sembra essere più in grado di far fronte a tale pressione ed impatto. La cosa balzò fuori con evidenza già negli anni 1960 - 1970. Consulenti e Professori Universitari cominciarono a spremere la pipa ed il cervello alla ricerca di nuove metodologie, tecniche di management e filosofie organizzative sofisticate, allo scopo di aiutare l'industria ed il mondo del business a rimanere competitivi, ad aumentare efficienza e produttività, ad eccellere o quanto meno a sopravvivere in un mondo che mostrava già i primi segnali di turbolenza. Di tecniche e discipline manageriali ne sono state concepita a centinaia nel corso degli ultimi 50 anni. Tanto per citarne alcune: Gestione per Obiettivi, Leadership Efficace, Diversificazione, Teoria Z, Leadership Situazionale, Comunicazione Efficace, Budget Zero, Decentralizzazione, Lavoro di Gruppo, Management per Eccezioni, Metodo Dale Carnegie, Abilità Relazionali ed Interpersonali, Circoli della Qualità, Ricerca dell'Eccellenza, Ristrutturazione, Gestione Portfolio, Management Interattivo, Organizzazione Matriciale, Kaizen, Miglioramento Continuo, Qualità Totale, ISO 9000, 6 Sigma, Teoria dei Vincoli.... e One-Minute Manager....

Tutte queste tecniche e discipline sono in qualche modi riuscite a soffiare un po' di brezza sulle vele flosce d'impresa. Ma tutte hanno anche in qualche modo fallito, se ancor oggi siamo alla ricerca disperata di metodi validi per migliorare la performance d'impresa e la competitività in modo stabile e duraturo.



La vera novità manageriale saltò fuori solo negli anni '80. L'Industria Manifatturiera fu la prima ad avvertire le prime difficoltà conseguenti al cambiamento ambientale quasi 30 anni orsono. Il famoso TPS - Toyota Production System rappresentò una vera rivoluzione nel mondo manifatturiero. Il Just-in-Time, la Produzione a Flusso ed altre discipline associate quali la Total Productive Maintenance, il Cambio Produzione Rapido ed il Total Employee Involvement furono concepite ed applicate sistematicamente alla Toyota, in Giappone, e poi gradualmente nel resto del mondo.

I principi di base? Esattamente l'opposto di quelli prospettati da Smith & Taylor. In fin dei conti, il sistema Smith/Taylor era ottimo e ben centrato per i loro tempi, quando la manodopera era a livelli di educazione molto bassi o nulli, e la cultura industriale non esisteva neanche. I Giapponesi furono i primi a realizzare gli svantaggi del sistema S & T. Basato sul concetto di "efficienza" localizzata, associata alla produzione di massa e l'economia di scala, il sistema S & T ignorava completamente il grasso tra le stazioni di efficienza ed attorno ad esse: e cioè, tutte le attività non a valore aggiunto (tipo movimentare, trasportare, spostare, muoversi, parcheggiare, immagazzinare, controllare, ispezionare... e ricercare, aspettare, attendere, passare il tempo, chiacchierare....) tra punti di efficienza od attorno ad essi - tutte le attività non a valore aggiunto nei punti di efficienza veri e propri (tipo fare errori, produrre difettosità, guasti macchina, microfermate, attese... cambio produzione, setup, riattrezzaggi, preparazione....) - e tutto il "grasso" insito nella struttura di governo al di sopra dei punti di efficienza (sprechi manageriali, tipo sprechi in supervisione e controllo, sprechi conseguenti a cattiva pianificazione e programmazione, sprechi in pratiche burocratiche, sprechi in riunioni, sprechi in modulistica.....).

I Giapponesi individuarono due parole chiave fondamentali: valore e spreco, l'uno nemico antitetico dell'altro. Eliminando sistematicamente gli sprechi e perfezionando ed esaltando le attività a valore aggiunto, prima i Giapponesi poi molte Industrie Manifatturiere d'occidente hanno prodotto risultati incredibili: aumenti di produttività anche del 100% ed oltre (paragonati al sistema precedente di produzione di massa e centrato solo sull'efficienza localizzata) - zero difetti nel dominio della qualità - zero guasti/microfermate nell'area impianti e macchine - zero o quasi tempo di cambio produzione e riattrezzaggio - riduzione drastica di tutti i tempi (primo tra tutti il tempo di attraversamento - throughput time) ed aumentata (drasticamente) flessibilità produttiva e reattività ai bisogni ed aspettative del cliente - riduzioni incredibili nei tempi di sviluppo prodotti - eliminazione totale del principio della divisione del lavoro, rimpiazzato dal principio di personale multi-abilità e multi-funzione - coinvolgimento elevato del personale a tutti i livelli ed incredibile aumento della soddisfazione sul lavoro - supervisione ridotta al minimo - e molti altri.

Questo stile rivoluzionario di approccio alle operazioni manifatturiere va sotto il nome di Lean Manufacturing (Produzione Snella), o Produzione senza spreco dove lo spreco é tutto il "grasso" nel sistema. Il Lean Manufacturing ha dato ampie prove nel corso degli ultimi anni di funzionare molto bene: l'era di Smith & Taylor é stata chiusa una volta per tutte, perlomeno nel settore manifatturiero, in quelle aziende che hanno abbracciato i principi della Produzione Snella.

Sottolineo "in quelle aziende". Perché non tutte hanno optato per i principi snelli, anzi, sono ancora la minoranza: la maggior parte delle imprese manifatturiere ancora li ignora - altre hanno adottato solo dei frammenti dell'approccio snello - in molte si sono affrettate a partecipare ad un corso sul TPS od hanno chiamato un consulente TPS, hanno introdotto un po' di "produzione tirata" (pull) magari con il metodo kanban, hanno cambiato qualche macchina, hanno ritoccato il layout produttivo, e si sono auto proclamate "snelle". Pura illusione. Lo spreco é ancora a livelli astronomici....

Il percorso snello richiede molto di più di un corso od una consulenza e qualche modifica migliorativa qua e là!



E gli altri settori industriali? Sono stati molto più lenti dell'industria manifatturiera...

Consideriamo il settore "progettuale" (industria su commessa e/o su contratto, quale la cantieristica, l'edilizia, ecc.). Questo tipo di industria ancora non ha effettuato la trasformazione completa dalla produzione di tipo artigianale a quella di massa - ancor meno a quella snella. D'altro canto, tale industria ha seguito appieno il modello della produzione di massa per quanto riguarda gli aspetti "divisione del lavoro" e strutturazione gerarchica del management, proprio nello stile Smith & Taylor. Le conseguenze? Principalmente 3:

1) Sfondamento dei budget di costo

2) Ritardi cronici sui programmi

3) Sprechi



Da statistiche molto attendibili, risulta che 9 commesse su 10 finiscono con costi superiori al budget originale, fino al 50% ed anche di più. Questo "sfondamento dei budget" é cronico, costante negli ultimi 70 anni, e caratteristico di almeno 30 nazioni in 5 continenti. L'aspetto "ritardo" sui tempi di consegna previsti é pure una caratteristica cronica della maggior parte delle commesse e progetti al mondo. Gli sprechi possono essere addirittura di livello astronomico. Il solo spreco di manodopera può arrivare al 70% (ebbene sì, il settanta percento) di tutta la forza lavoro impegnata in una commessa o progetto. Fai un semplice esperimento, e passa 10 minuti in un giorno a caso in un'ora a caso ad osservare un cantiere a caso: osserva la gente che "lavora". Scoprirai (garantito quasi al 100%) che la maggior parte delle persone in cantiere é impegnata in attività o compiti non-a-valore-aggiunto quali movimentare, muoversi, spostarsi, trasportare, camminare, aspettare, chiacchierare, preparare, organizzarsi, cercare, ricercare.... quando addirittura non sono all'opera col martello pneumatico a spaccar qualcosa di sbagliato..... - anziché aggiungere valore all'oggetto della commessa.

Le 3 conseguenze di cui sopra sono strettamente collegate ed hanno un denominatore comune: un sistema organizzativo inadeguato ed uno stile di pensiero inadeguato.



E l'Industria dei Servizi? Ed il Terziario? Ed il Settore Pubblico? Siamo esattamente sulle stesse posizioni.

Il livello di risorse umane totalmente sprecate non é neanche misurabile.

Il livello di disservizio che si riscontra in linee aeree, aeroporti, banche, compagnie assicurative, ospedali, hotel ed ogni altra azienda di servizi (nel settore energia, telefonia, ecc.) é spesso a livelli astronomici, e, purtroppo, in aumento - ovunque nel mondo. E con ben poche eccezioni.

In parallelo, il livello di valore e di attenzione al cliente sta diventando sempre più povero. Le banche fanno ancora errori madornali nonostante i più sofisticati sistemi informativi, e le code agli sportelli sono onnipresenti. I reclami assicurativi vengono liquidati (quando vengono liquidati!) dopo battaglie lunghe e sofferte.

Negli ospedali la carenza di camere é cronica, le attese per un intervento sono sempre più lunghe, e gli errori medici sono ancora all'ordine del giorno.

Le compagnie aeree perdono ancora i bagagli ed i ritardi sulle loro partenze sono arrivati a proporzioni croniche. Invece di essere un passeggero diventi un numero di sedile.

Apri un conto in banca e diventi un numero di conto.

In ogni hotel di classe medio-alta diventi un numero di camera.

Se riporti un guasto alla azienda telefonica od a quella dell'energia elettrica, diventi un "numero di riferimento". Se vuoi reclamare ulteriormente perché non sei stato soddisfatto in un tuo reclamo, ti rinviano ad un "call centre" (produzione di massa! eredità diretta della gang Smith & Taylor!) dove sei assolutamente nessuno e chi ti ascolta, se ti ascolta, non può far niente per te perché "é al di fuori della sua competenza....".

La lista potrebbe continuare all'infinito!



Qual'é il problema? Le Organizzazioni (o comunque la maggior parte di esse) non sembrano essere in grado di fronteggiare la complessità associata al cambiamento ambientale. Più aumenta la pressione su di esse e più misure correttive cercano di adottare, peggiori sono i risultati! Non é altro che il coma finale della Prima Rivoluzione Industriale, dei suoi sistemi, delle sue strategie, della sua mentalità e della sua cultura. C'é un solo modo di uscire da questo circolo vizioso, e cioè di andare nella direzione opposta. E' qui che il Pensiero Snello arriva a soccorrerci.



Pensiero Snello (Lean Thinking, in Inglese) - chiamiamolo PS - é il nome che é stato dato a questa filosofia e disciplina operativa di nascita abbastanza recente. Esso non é altro che l'estrapolazione di principi snelli, adottati per molti anni nelle operations manifatturiere, per essere applicati in tutti i settori industriali ed economici (industria progettuale e cantieristica, industria dei servizi e terziario, industria a processo continuo, settore pubblico e parastatale, ecc.) come pure in tutti i processi di ogni azienda pubblica e privata (processo amministrativo, contabile, sviluppo prodotti, marketing, ecc.). In poche parole: il PS si focalizza sulla rimozione di sprechi lungo l'intero arco della Catena del Valore.

I suoi obiettivi principali? Massimizzazione/esaltazione del valore per il cliente (il mostro). Eliminazione drastica dello spreco in tutti i processi (primari e di supporto) che generano valore per il cliente. Eliminazione o perlomeno ridimensionamento snello dei processi (e di funzioni/reparti/aree) che non contribuiscono a generare valore per il cliente. Riduzione drastica di tutti i tempi richiesti per produrre valore per il cliente. Zero difetti, zero errori, zero non conformità.

Come si raggiungono questi obiettivi? Buttando alle ortiche una volta per tutte i principi della Prima Rivoluzione Industriale.

In pratica: appiattendo e semplificando le strutture organizzative - ri-ingegnerizzando l'intera organizzazione "per processi" e non "per funzioni"; inserendo nei processi che generano valore persone multi-abilità/multi-funzione (impiegati, operatori, tecnici, operai) che controllano in modo autonomo i processi medesimi ed i loro output e per i quali sono totalmente responsabili (empowerment); instaurando nei processi la modalità di funzionamento a flusso continuo, ove il flusso é tirato (pull) dai clienti; e puntando all'eccellenza snella in un programma perenne di miglioramento continuo dei processi (Kaizen Snello) teso ad eliminare ulteriormente ogni spreco residuo, insito o circostante.

Il che si attua utilizzando un certo numero di tecniche e strumenti snelli: strumenti per "vedere" lo spreco - strumenti per "misurare" lo spreco - strumenti per "mappare" lo spreco - strumenti per "eliminare" lo spreco - strumenti per "esaltare" il valore aggiunto ed il valore in uscita - strumenti per "ricercare" opportunità lungo la Catena del Valore e snellirla - strumenti per "pensare" in modalità snella e creativa - strumenti per "migliorare" continuamente in direzione snella.

I principi del PS possono essere applicati ad ogni attività, umana e non, nel mondo industriale e commerciale, nell'economia in generale, nel dominio dell'educazione, nei lavori di ufficio, nelle pratiche ospedaliere e mediche, e cos' via. Sotto l'ombrello del Pensiero Snello troviamo discipline operative quali: il Lean Manufacturing o Produzione Snella per l'industria manifatturiera - il Lean Project Management per l'industria progettuale, su commessa, su contratto, cantieristica, ecc. - il Lean Processing o Ingegneria di Processo Snella per l'industria dei servizi, terziario e settore pubblico - il Lean Kaizen per tutti i settori - e perfino il Lean Accounting o Contabilità Snella, pure per tutti i settori.




Ovviamente, discipline sono discipline, strumenti sono strumenti, attrezzi sono attrezzi: si possono apprendere, si possono procurare, si possono comprare. Ma la cultura no, non si può né procurare né comprare, né tantomeno apprendere, bella pronta, da un libro. Una cultura industriale moderna, snella, come quella che la Seconda Rivoluzione Industriale richiede, si può solo "fabbricare" in casa, in seno ad un'organizzazione - e la debbono fabbricare i diretti interessati, e "viverla", a partire dalla direzione generale.

Questo é l'aspetto più duro e più delicato nella transizione verso un sistema snello: cambiare cultura. Purtroppo l'eredità lasciataci da Smith & Taylor é piuttosto pesante. Ci sono volute generazioni per digerire ed attuare bene i principi della Prima Rivoluzione Industriale. Ci vorranno anni o forse decenni per digerire ed attuare i principi della seconda. Il nostro DNA industriale é ancora inquinato da quei principi obsoleti. Siamo ancora in amore con la mentalità della produzione di massa ed a lotti, col planning, supervisione e controllo tradizionali. Con l'ordine e l'efficienza. Con i ruoli, le autorità ed i mansionari. Con le regole e le procedure. Perfino i parrucchieri, i negozianti e le casalinghe (sì, le casalinghe!) si sono innamorati dei principi della produzione a lotti. La resistenza al percorso snello é e rimane forte.

Dovremo "cambiar pelle", come i serpenti. Dovremo trasformare manager in allenatori. Dovremo "fabbricare" una nuova razza di forza-lavoro, di persone guidate da principi di "valore" e non da regole di "lavoro". Persone dedicate a riconcepire, migliorare e perfezionare "processi", quelli in cui operano, che comprendono, e per i quali sono responsabili appieno. Persone che si divertono lavorando e producendo valore, traendone soddisfazione. Artigiani del nuovo millennio nella loro officina. Commercianti del nuovo millennio nella loro bottega. In contatto strettissimo con i loro clienti. Persone alle quali finalmente verranno restituiti dignità professionale ed orgoglio, usurpati da oltre un secolo di divisione e parcellizzazione del lavoro, di controlli dall'alto, di regole burocratiche cui obbedire. Persone che sanno e debbono pensare, pensare snellamente (ecco perché il nome Pensiero Snello). Ci vorrà tempo.



E tuttavia, vediamo ormai parecchi esempi di attuazione di pratiche snelle in aree non manifatturiere: in lavori di edilizia e cantieristica - in ambito ospedaliero - nel commercio al dettaglio - in processi assicurativi - per citarne solo alcuni. E ci sono esempi concreti, incredibile ma vero, perfino nel settore pubblico!

I risultati sono sbalorditivi e certamente molto, molto incoraggianti.



C'é quindi spazio per pratiche snelle. C'é speranza che questo nostro mondo prima o poi vada a funzionare in modo migliore, più "valor-centrico", più snello.



by Carlo Scodanibbio     web site: http://www.scodanibbio.com

Kaizen: ma cosa significa?

l'appassionato della casa



Se consideri la tua abitazione più che un tetto ed un posto in cui mangiare e dormire, ossia, in altre parole, se consideri la tua abitazione una "casa", un nido caldo ed intimo per te e per la tua famiglia, probabilmente le presterai molte cure ad attenzioni, e certamente le dedicherai tempo, soldi e sforzi per renderla sempre più accogliente, più aggraziata, più funzionale e più di carattere.

Probabilmente non ti accontenterai di mantenerla semplicemente nello stato in cui si trova, ma cercherai di migliorarla regolarmente: non solo terrai l'impianto elettrico e quello idraulico sempre a puntino, apportando migliorie ove opportuno; non solo terrai pareti, porte e finestre sempre ben pitturate ed in buone condizioni; ma ogni tanto cambierai anche dei mobili, o degli oggetti d'arredamento; e magari troverai il tempo di andar girando con la tua metà per scovare qualche bel pezzo antico, od un bel quadro, od un arazzo per abbellirla; e magari piazzerai delle belle piante da interni qua e là; e così via. E se veramente sei appassionato della casa, questo potrebbe essere un processo senza fine: anche il giorno in cui penserai che la tua casa é proprio bella, non ne sarai ancora del tutto soddisfatto: e continuerai senza sosta a far cambiamenti, migliorie, e ad apportare piccoli tocchi personali in ogni angolino.....

La tua casa diventa così un punto di orgoglio, un qualcosa di cui andar fieri: la tua casa rappresenta te stesso, e tu sei parte della tua casa. Se poi hai una pur minima tendenza ad essere perfezionista, non sarai mai e poi mai veramente soddisfatto, e continuerai anno dopo anno a portare avanti questo processo di miglioramento, senza fine.



kairyo e kaizen



Tal processo é di stile Kaizen. La parola giapponese Kaizen significa: "miglioramento continuo, passo passo".
Va notato che se tu non fossi soddisfatto dello stato attuale della tua abitazione, ci sarebbero svariati approcci che potrebbero essere adottati per migliorarla: ad esempio, potresti decidere di cambiar casa; oppure, se decidessi di tenerla, potresti interpellare un architetto ed una impresa di costruzioni, od una ditta di arredamento per interni, e rifare completamente la tua abitazione, rinnovandola e rifinendola in modo totalmente diverso, e riammobiliandola e riarredandola completamente. Od infine, specialmente se il tuo budget é abbastanza limitato (ma non solo in questo caso), potresti decidere proprio di migliorarla passo passo, mese dopo mese, anno dopo anno, con approccio di tipo do-it-yourself, facendo da solo o con la tua metà tutto o quasi, dalle pitture alle piastrelle; ed anche se non volessi o potessi fare tutto da tè, in ogni caso ci metteresti un grossissimo impegno personale, perlomeno a progettare, a ridisegnare, a supervedere ed a controllare i lavori.

Nei primi due casi (cambiar casa o lasciarla rifare da addetti ai lavori), il tipo di miglioramento sarebbe secondo l'approccio Kairyo, parola ancora giapponese che significa: rinnovamento tecnologico su larga scala. Nell'ultimo caso (miglioramento autogestito passo passo), il tipo di miglioramento sarebbe invece secondo l'approccio Kaizen.

Qual'é l'approccio migliore? Nessuno dei due: i due approcci sono semplicemente diversi, ed appropriati in circostanze diverse. In qualche caso essi potrebbero anche essere usati in modalità complementare - od in sequenza, l'uno dopo l'altro.

Tuttavia c'é una differenza sostanziale tra i due approcci: se vai secondo lo stile Kairyo, usi soprattutto risorse finanziare per ottenere quello che vuoi; mentre, se vai Kaizen, usi soprattutto la tua mente (e la tua creatività, le tue mani, il tuo cuore.....).

Questa é la vera differenza tra i due approcci: senza nulla togliere alla validità dell'approccio Kairyo, almeno in tutti quei casi in cui é ben appropriato, l'approccio Kaizen tende ad essere basato sulle capacità, abilità e talenti personali.

Il Kaizen é stato sviluppato dall'industria giapponese negli anni '70 - '80, come approccio e come disciplina tesi a apportare elevati livelli di qualità ai processi industriali ed ai relativi prodotti. E' rimasto confinato al campo della qualità per diversi anni, e quindi applicato anche alla produttività, avendo come obiettivo di conseguire livelli più elevati di efficienza produttiva.

Ed infine é stato applicato a tutta la struttura organizzativa d'impresa, l'obiettivo in questo caso indirizzato a raggiungere livelli World Class di eccellenza.



il kaizen e le persone



La più importante caratteristica dell'approccio Kaizen é il contenuto umano che apporta.

Migliorare attraverso un approccio Kaizen comporta un profondo, sistematico e continuo coinvolgimento delle persone (quelle interessate, ed al limite tutte le persone di un'impresa), che, utilizzando certe tecniche e certi strumenti, ma, soprattutto usando il loro cervello, mettono in moto un processo di miglioramento continuo praticamente senza fine. Il motto del Kaizen é: "....oggi meglio di ieri, domani meglio di oggi....". Il concetto di miglioramento continuo é applicato in tutte le direzioni: i processi possono essere migliorati - i metodi possono essere migliorati - la difettosità può venir ridotta ed eliminata - gli sprechi possono essere ridotti e minimizzati - il servizio ai clienti e le relazioni con i clienti possono essere migliorate - l'ambiente di lavoro può essere migliorato - le relazioni tra capi e collaboratori possono essere migliorate - non esiste limite al miglioramento. Da notare che, nell'industria, si possono ottenere miglioramenti in molti modi: si può migliorare un processo o la qualità di un prodotto acquistando nuova tecnologia o nuovi impianti - nello stesso modo si può apportare miglioramenti all'efficienza produttiva - con opportuni accorgimenti informatici si può migliorare il servizio al cliente - affittando un consulente si può apportare miglioramenti a metodi, processi, e relazioni interpersonali. Ma questi tipi di approccio al miglioramento non cadono sotto l'ottica del Kaizen. L'approccio Kaizen al miglioramento é quello del poveruomo: che non avendo soldi non può spenderne per apportare migliorie - l'unica possibilità che gli resta é di usare cervello, buon senso, creatività e pazienza......



kaizen é energia mentale



Questa, come già detto, é la vera caratteristica del Kaizen: usando il cervello per ottenere miglioramenti, le persone perfezionano le proprie abilità ed propri talenti, e, ciliegina sulla torta, ottengono anche più soddisfazione nel lavoro.

Se, ad esempio, tu sei molto ricco, e ti costruisci una villa super lussuosa, progettata dal miglior architetto sul mercato, potresti essere molto felice, ma potresti anche non esserlo tanto quanto quella persona, di pur modesto ceto, che con anni di pazienti e creativi sforzi é riuscita a trasformare la sua casa in un nido caldo ed accogliente; pieno di tocchi personali e realizzati da sé; ogni angolo del quale mostra la sua dedizione; ogni oggetto ed arazzo, acquistato con anni di paziente risparmio, é il segno della sua cura e di buon gusto; ogni piccolo dettaglio é una prova del suo amore per la casa.....

Ed ogni gradino di miglioramento raggiunto porta soddisfazione e gioia, ma, probabilmente, la vera gioia é nel processo medesimo di attuazione del miglioramento: perché apportare miglioramento soprattutto per mezzo della creatività é pura sfida, e l'accettazione della sfida é di per sé sorgente di soddisfazione.



strumenti per il kaizen



Ovviamente il cervello da solo spesso non basta: ecco perché ci sono abbondanti tecniche e strumenti per attuare buoni processi di miglioramento stile Kaizen.

Come l'appassionato della casa ha bisogno di impratichirsi adeguatamente in tecniche di arredamento di interni, in tecniche di restauro di pezzi antichi, e deve avere una buona conoscenza base di paesaggistica o di tecniche dei giardini, come pure di impianti elettrici ed idraulici, e di pittura interni, e di posa di carte da parati...... così nei gruppi di miglioramento industriale Kaizen devono essere note e praticate tecniche di risoluzione dei problemi, e di presa di decisioni, e di strumenti ancora più sofisticati, come ad esempio il diagramma di Pareto o quello di Ishikawa, tanto per nominare due tra gli innumerevoli strumenti a disposizione.

Ho menzionato la parola gruppi, e questo é un altro requisito del Kaizen: partendo dal presupposto che "....Papa e contadino insieme sanno più del Papa da solo.....", il lavoro di gruppo e l'abilità di lavorare bene ed efficacemente in gruppo sono indispensabili per fare del buon Kaizen nell'industria. I Giapponesi hanno ben compreso questo principio, e l'hanno applicato molto bene: i loro Circoli della Qualità, ad esempio, hanno ottenuto risonanza mondiale.

Nel mondo industriale occidentale, tuttavia, il concetto di "lavorare bene in gruppo per ottenere miglioramenti continui e sistematici" non ha dato, in generale, frutti molto buoni, soprattutto a causa del gap culturale esistente tra l'ovest e l'est in questo campo: l'abilità di ottenere risultati in gruppo sembra più scarsa nella nostra realtà industriale, e molti tentativi di trapiantare metodi da Circolo di Qualità giapponese nell'industria occidentale sono purtroppo falliti.

Il fatto é che, nella nostra industria, i concetti originali Kaizen vanno personalizzati e tagliati su misura (e non solo per renderli più adatti alla cultura industriale occidentale, ma anche per renderli efficaci per ogni singola impresa, prendendo in debita considerazione la specifica cultura d'impresa, ed i suoi valori, strategie, obiettivi, politiche......).

Come l'appassionato della casa, nel suo processo di miglioramento "fai-da-te" non trasformerà la sua abitazione seguendo ciecamente ed acriticamente i consigli od i suggerimenti di una rivista della casa o di arredamento (dalle quali certamente trarrà spunti ed idee, che comunque vaglierà con attenzione, ed adatterà ai suoi gusti ed al suo stile), in modo simile l'impresa che voglia intraprendere un processo di miglioramento continuo e sistematico, dovrà identificare, definire e rendere operativo il proprio stile ed approccio al miglioramento, nonché opportuni metodi ben tagliati su misura per crearsi la propria strada verso l'eccellenza.



essere innamorati della propria casa



Esiste un ultimo grosso ostacolo, per l'industria d'occidente, al lancio ed attuazione di un programma Kaizen di miglioramento continuo.

E' nella natura dell'approccio Kaizen che i miglioramenti vengano apportati da persone che lavorano assieme in gruppo (allo scopo di esaltare i loro sforzi con un effetto di tipo risonanza), e che utilizzano efficacemente le loro abilità, la loro esperienza e la loro creatività. Ma, in fondo in fondo, tali persone debbono essere anche convinte di quel che fanno, e devono avere una "visione" comune di quelli che saranno gli effetti dei loro sforzi, dei benefici e vantaggi conseguibili per l'Impresa, e quindi del futuro stesso dell'Impresa in cui operano. Se questo senso di "congruenza" con gli obiettivi dell'Impresa è carente, o manca del tutto, solo dei miglioramenti marginali potranno essere ottenuti.

Chi decide di apportare migliorie alla propria casa é, anzitutto, una persona che ama la propria casa, ed ha una "visione" di come la sua casa potrebbe diventare (più bella, o più funzionale, o comunque più calda ed ospitale.....). Egli ha sensazioni profonde, nella sua mente, ed emozioni appaganti, tali da generare in lui quella "tensione creativa" che lo porta ad impegnarsi a fondo nel progetto di miglioramento..... la persona che ama la propria casa ha un "senso di appartenenza" ad essa, e la vive come in uno stato di simbiosi..... ed in ultima analisi, é proprio questa serie di sensazioni e di emozioni che faranno la differenza tra una abitazione ed un nido, tra una villa lussuosissima, ma magari un pò fredda, ed una "casa" fatta per essere vissuta.

In modo simile, nell'industria, il senso di "appartenenza" all'azienda, od almeno di "comunanza" e "congruenza" con i suoi obiettivi, nonché una condivisione di "visione", sono pre-requisiti fondamentali per affrontare con garanzia di successo un percorso di miglioramento stile Kaizen: idealmente, le persone dovrebbero ben comprendere e condividere gli obiettivi d'impresa e sentirsi in qualche modo parte di essa....



E questa é senza alcun dubbio la sfida più elevata per l'industria d'occidente.



by Carlo Scodanibbio - web site: http://www.scodanibbio.com