Configur8or, configuratore visuale di prodotto, in arrivo!

Sata Consulting è il distributore esclusivo per l'Italia del configuratore visuale Configur8or realizzato dalla Software house Caliburn Software Ltd.

Siamo lieti di presentarvi

Configur8or

il prodotto leader di mercato che: riduce i costi, accresce la fidelizzazione del cliente, migliora il customer service e incrementa le vendite riducendo i lead time e tutto ciò con un rapido ritorno degli investimenti.

• Avete numerose varianti di prodotto?

• Avete necessità di eliminare l’eventualità di errore umano da qualche area della vostra azienda?

• Vi serve rendere più facile l’acquisto ai vostri clienti?

• Volete salvaguardare I margini?

• Vi serve un metodo di quotazione più affidabile, più veloce ed accurato?

• Dovete gestire più lingue e più valute?

Configur8or è pronto a risolvere I vostri problemi.

Può essere installato in differenti modalità per adattarsi al vostro business: da cellulari a Palmari di marca, da laptop a tablet PC da desktop a sistemi in rete e su Internet. Configur8or fornisce la soluzione con una intuitiva interfaccia grafica.

Integrabile con

ERP

MRP

CRM

Sia che venga integrato con il vostro sistema CRM o ERP, sia che lo rendiate disponibile tramite web ai vostri clienti, distributori od alla forza vendite, Configur8or fornisce efficaci informazioni mediante il suo sistema di regole, potente ma semplice da costruire, per aiutare nella risoluzione delle esigenze del business di oggi e di domani, sempre in trasformazione.

Se ritenete di vostro interesse questi argomenti proseguite nella scoperta delle differenti caratteristiche di Configur8or.

MepOne, nuovo add-on per Sap Business One per la gestione della produzione su commessa e discreta

Sata in occasione del Convegno DUKE ITALIA intitolato "Gestione della produzione: dall’acquisizione dei dati al controllo dei processi" del 2 Aprile 2009 presso il Point Polo per l'Innovazione Tecnologica della Provincia di Bergamo di Dalmine, ha presentato la soluzione MEP One , Extended Manufacturing Add On per la piattaforma SAP Business One. La soluzione copre le esigenze di pianificazione e gestione della produzione per aziende con Produzione per Commessa e Discreta, con moduli dedicati alla raccolta dati da reparto, alla gestione del Conto Lavorazione, ai Costi industriali di Commessa e di Prodotto.
MepONE è un sistema dipartimentale di supporto all’area produzione ed estensibile alla gestione della Supply Chain aziendale. Si integra con i moduli SAP Business One

MEP One grazie alla configurazione modulare altamente configurabile è in grado di supportare differenti casistiche aziendali. Il sistema è dotato di soluzioni particolarmente orientate al supporto della Produzione per Commessa, con particolare riguardo alla realizzazione di prodotti personalizzati o prototipali ed alla realizzazione di impianti.

Reagire alla crisi cogliendo le opportunità dell'innovazione: incentivi e finanziamenti per le PMI

SATA con ReteSviluppo ha lanciato un’iniziativa sulle aziende toscane per aiutarle a cogliere le opportunità di Finanziamento alle imprese per metterle in condizione di supportare il loro processo di innovazione ed irrobustire la capacità di penetrazione nel mercato

L’iniziativa verrà estesa nelle altre regioni sulla base dei finanziamenti in corso.

ReteSviluppo è una spin off dell'Università di Firenze con la missione si realizzare progetti di sviluppo del territorio e creazione di reti per la valorizzazione del tessuto produttivo ed economico,

L’iniziativa si propone di supportare efficacemente le imprese nel processo di identificazione e sfruttamento delle risorse disponibili e di dare una risposta efficace al momento di crisi, cogliendo le opportunità offerte dalle istituzioni per affrontare al meglio l'attuale congiuntura economica.

A questo scopo ReteSviluppo ed il gruppo Sata offrono una vasta serie di servizi orientati a:

· aiutare l’azienda a fotografare le possibili esigenze e opportunità

· individuare soluzioni legate all'Information Technology.

· identificare gli strumenti di finanziamento disponibili più adatti

· supportare e facilitare l’accesso al finanziamenti

· seguire l’azienda nello sviluppo del progetto.

Per Contattarci: +39 038235060 e-mail:info@sata.it www.sata.it

Che cosa si intende per Pensiero Snello (Lean Thinking)

Abbiamo un problema nel mondo industriale: siamo entrati nel 21° secolo con imprese, organizzazioni e strutture di business concepite e sviluppate nel 18° e 19° secolo per funzionare bene nel 20°....

I principi che fecero nascere l'industria furono concepiti nel lontano 1776, quando l'economista Inglese Adam Smith pubblicò il suo famoso libro intitolato "Natura e Cause della Ricchezza delle Nazioni". Considerando che, a quei tempi, di industria praticamente non ce n'era, i principi esposti, concepiti da un vero genio, sono veramente eccellenti. Smith visualizzò che la ricchezza del mondo futuro sarebbe stata basata sull'industria. Smith andò anche un passo oltre, ingegnerizzando i teoremi pratici dell'industria ancor non nata, ivi compreso il famoso concetto della "Divisione del Lavoro" (concetto in base al quale il lavoro doveva essere suddiviso in un numero di compiti elementari, ciascuno da assegnare ad un lavoratore mono-abilità e mono-attività).

Tali principi, che poi diedero origine alla "Prima Rivoluzione Industriale", furono in effetti abbracciati e messi in pratica nell'industria solo più di 100 anni dopo, quando nacque l'industria dell'automobile. Henry Ford li applicò mettendo in funzione la prima catena di montaggio industriale, e Sloan, direttore generale della General Motors li perfezionò negli anni '30: i principi di Smith dettero prova di essere validi ed efficaci, dando origine a livelli di produttività accettabili ed addirittura eccellenti.
Sloan in effetti compì un ulteriore passo: visto che il principio della divisione del lavoro funzionava così bene nelle aree produttive, perché non applicarlo anche al management? Furono inventate così le "Funzioni" (amministrativa, finanziaria, commerciale, produzione, manutenzione.....) e furono altresì inventati i "Reparti" ed i "Ruoli", col risultato netto di avere un certo numero di manager ciascuno a capo di un'area funzionale dell'organizzazione.



Frederick W. Taylor, uno dei primi consulenti nella storia dell'industria, perfezionò ulteriormente i principi di Smith e Sloan, sviluppando il così detto "Sistema Scientifico" già nel lontano 1911. Così come Smith e Sloan, Taylor si focalizzò sul punto cardine efficienza, il fattore e denominatore comune dei 3 grandi della Prima Rivoluzione Industriale. I nuovi concetti introdotti da Taylor erano:

1) Livelli di Management (in modo tale che ogni capo prendesse in carica un numero 'controllabile' di collaboratori)

2) Chiara definizione di ruoli, responsabilità ed autorità (in modo tale che ognuno sapesse cosa fare, di cosa essere
responsabile, e cosa rientrava nella sua sfera di competenza e di autorità)

3) Accento fortissimo su "Pianificazione" e "Controllo" (così che il lavoro dei subordinati, ad ogni livello gerarchico, venisse pianificato e programmato adeguatamente - e quindi controllato dai rispettivi supervisori)



In parole povere, secondo Taylor, allo scopo di far 'funzionare' bene ed efficientemente un'organizzazione, bisognava strutturarla gerarchicamente ed organizzarla come un orologio svizzero: ogni dettaglio era da curare, cosicché ogni ingranaggio, anche piccolo, girasse bene, con precisione, accuratezza ed efficienza. Terminologia tipo "Descrizione del Ruolo", "Job Description" (Descrizione del Lavoro) e "Mansionario" fu inventata a quel tempo.



Taylor tenne inoltre in debita considerazione un altro principio originariamente introdotto dalle Ferrovie USA già dal 1860 (i tempi di C'era una volta il West, di buona memoria). A quei tempi le ferrovie erano a binario singolo: quindi bisognava escogitare il modo di prevenire incidenti (collisioni tra treni). La soluzione fu molto semplice: regole - bisognava introdurre regole. In modo tale che i macchinisti sapessero cosa fare e cosa non fare, rispettando regole (segnali ferroviari ed 'orario'). Ovviamente, in un mondo governato da regole, ci deve essere qualcuno che le regole le fa, e qualcun altro che le regole le segua ed ad esse obbedisca. Ecco come la burocrazia fu inventata.



Il modello industriale nominato "Tayloristico-Funzionale" ebbe i suoi tempi di gloria negli anni 1950 - 1960. Era nata l'industria di ieri.



Ma era nata anche l'industria di oggi.

E sì, perché ancor oggi la maggior parte delle aziende, imprese, organizzazioni di business e non, nonché strutture governative e para-governative é ancora costruita secondo i principi della Prima Rivoluzione Industriale. Forse con qualche ritocco qua e là - ma non molti.

Il lettore attento adesso si chiederà: "e allora, cosa c'é che non va con tutto ciò?". No, non c'é molto di sbagliato, eccezion fatta per la constatazione che tali principi sono, a dire il meno, un po' "datati".

Perché il mondo é cambiato. Quando? Nessuno lo sa. C'é chi dice 12 anni fa, e c'é chi dice 15-18 anni fa.... Ma questo non ha importanza (il mondo, in effetti, cambia da sempre). Quello che é molto importante, invece, é il 'tasso' di accelerazione del cambiamento: sempre più e più veloce. Cosa é cambiato? Tutto. Da ogni punto di vista: sociale, politico, economico, finanziario, commerciale, tecnologico, informatico.... le differenze principale tra i tempi di Smith e Taylor e quelli d'oggi sono stabilità e prevedibilità. Smith e Taylor vissero in un mondo stabile (quasi 'statico', se confrontato a quello d'oggi) e ben prevedibile. Noi no. Quello che ieri ci sembrava vero e certo probabilmente non é più né vero né certo oggi. Inoltre, il nostro mondo, diventa sempre più complesso.

Ad esempio, consideriamo i "clienti". Anche loro sono cambiati drasticamente e continuano a cambiare. E vogliono sempre di più. I clienti d'oggi sono letteralmente dei mostri, mai contenti, mai soddisfatti. Vogliono sempre di più, e sempre più rapidamente. I clienti d'oggi vogliono quello che vogliono, con le caratteristiche che vogliono, alla velocità e con la tempistica che vogliono, al prezzo che vogliono, e perfino con un sorriso (la ciliegina sulla torta). Vogliono, pretendono, richiedono, esigono, talvolta con delle pretese assurde.

Questo aspetto da solo inietta una pressione tremenda su ogni sistema industriale, commerciale e governativo. L'impatto é enorme.



E' proprio sotto questo aspetto che cominciamo a scoprire le lacune del sistema Smith & Taylor, che non sembra essere più in grado di far fronte a tale pressione ed impatto. La cosa balzò fuori con evidenza già negli anni 1960 - 1970. Consulenti e Professori Universitari cominciarono a spremere la pipa ed il cervello alla ricerca di nuove metodologie, tecniche di management e filosofie organizzative sofisticate, allo scopo di aiutare l'industria ed il mondo del business a rimanere competitivi, ad aumentare efficienza e produttività, ad eccellere o quanto meno a sopravvivere in un mondo che mostrava già i primi segnali di turbolenza. Di tecniche e discipline manageriali ne sono state concepita a centinaia nel corso degli ultimi 50 anni. Tanto per citarne alcune: Gestione per Obiettivi, Leadership Efficace, Diversificazione, Teoria Z, Leadership Situazionale, Comunicazione Efficace, Budget Zero, Decentralizzazione, Lavoro di Gruppo, Management per Eccezioni, Metodo Dale Carnegie, Abilità Relazionali ed Interpersonali, Circoli della Qualità, Ricerca dell'Eccellenza, Ristrutturazione, Gestione Portfolio, Management Interattivo, Organizzazione Matriciale, Kaizen, Miglioramento Continuo, Qualità Totale, ISO 9000, 6 Sigma, Teoria dei Vincoli.... e One-Minute Manager....

Tutte queste tecniche e discipline sono in qualche modi riuscite a soffiare un po' di brezza sulle vele flosce d'impresa. Ma tutte hanno anche in qualche modo fallito, se ancor oggi siamo alla ricerca disperata di metodi validi per migliorare la performance d'impresa e la competitività in modo stabile e duraturo.



La vera novità manageriale saltò fuori solo negli anni '80. L'Industria Manifatturiera fu la prima ad avvertire le prime difficoltà conseguenti al cambiamento ambientale quasi 30 anni orsono. Il famoso TPS - Toyota Production System rappresentò una vera rivoluzione nel mondo manifatturiero. Il Just-in-Time, la Produzione a Flusso ed altre discipline associate quali la Total Productive Maintenance, il Cambio Produzione Rapido ed il Total Employee Involvement furono concepite ed applicate sistematicamente alla Toyota, in Giappone, e poi gradualmente nel resto del mondo.

I principi di base? Esattamente l'opposto di quelli prospettati da Smith & Taylor. In fin dei conti, il sistema Smith/Taylor era ottimo e ben centrato per i loro tempi, quando la manodopera era a livelli di educazione molto bassi o nulli, e la cultura industriale non esisteva neanche. I Giapponesi furono i primi a realizzare gli svantaggi del sistema S & T. Basato sul concetto di "efficienza" localizzata, associata alla produzione di massa e l'economia di scala, il sistema S & T ignorava completamente il grasso tra le stazioni di efficienza ed attorno ad esse: e cioè, tutte le attività non a valore aggiunto (tipo movimentare, trasportare, spostare, muoversi, parcheggiare, immagazzinare, controllare, ispezionare... e ricercare, aspettare, attendere, passare il tempo, chiacchierare....) tra punti di efficienza od attorno ad essi - tutte le attività non a valore aggiunto nei punti di efficienza veri e propri (tipo fare errori, produrre difettosità, guasti macchina, microfermate, attese... cambio produzione, setup, riattrezzaggi, preparazione....) - e tutto il "grasso" insito nella struttura di governo al di sopra dei punti di efficienza (sprechi manageriali, tipo sprechi in supervisione e controllo, sprechi conseguenti a cattiva pianificazione e programmazione, sprechi in pratiche burocratiche, sprechi in riunioni, sprechi in modulistica.....).

I Giapponesi individuarono due parole chiave fondamentali: valore e spreco, l'uno nemico antitetico dell'altro. Eliminando sistematicamente gli sprechi e perfezionando ed esaltando le attività a valore aggiunto, prima i Giapponesi poi molte Industrie Manifatturiere d'occidente hanno prodotto risultati incredibili: aumenti di produttività anche del 100% ed oltre (paragonati al sistema precedente di produzione di massa e centrato solo sull'efficienza localizzata) - zero difetti nel dominio della qualità - zero guasti/microfermate nell'area impianti e macchine - zero o quasi tempo di cambio produzione e riattrezzaggio - riduzione drastica di tutti i tempi (primo tra tutti il tempo di attraversamento - throughput time) ed aumentata (drasticamente) flessibilità produttiva e reattività ai bisogni ed aspettative del cliente - riduzioni incredibili nei tempi di sviluppo prodotti - eliminazione totale del principio della divisione del lavoro, rimpiazzato dal principio di personale multi-abilità e multi-funzione - coinvolgimento elevato del personale a tutti i livelli ed incredibile aumento della soddisfazione sul lavoro - supervisione ridotta al minimo - e molti altri.

Questo stile rivoluzionario di approccio alle operazioni manifatturiere va sotto il nome di Lean Manufacturing (Produzione Snella), o Produzione senza spreco dove lo spreco é tutto il "grasso" nel sistema. Il Lean Manufacturing ha dato ampie prove nel corso degli ultimi anni di funzionare molto bene: l'era di Smith & Taylor é stata chiusa una volta per tutte, perlomeno nel settore manifatturiero, in quelle aziende che hanno abbracciato i principi della Produzione Snella.

Sottolineo "in quelle aziende". Perché non tutte hanno optato per i principi snelli, anzi, sono ancora la minoranza: la maggior parte delle imprese manifatturiere ancora li ignora - altre hanno adottato solo dei frammenti dell'approccio snello - in molte si sono affrettate a partecipare ad un corso sul TPS od hanno chiamato un consulente TPS, hanno introdotto un po' di "produzione tirata" (pull) magari con il metodo kanban, hanno cambiato qualche macchina, hanno ritoccato il layout produttivo, e si sono auto proclamate "snelle". Pura illusione. Lo spreco é ancora a livelli astronomici....

Il percorso snello richiede molto di più di un corso od una consulenza e qualche modifica migliorativa qua e là!



E gli altri settori industriali? Sono stati molto più lenti dell'industria manifatturiera...

Consideriamo il settore "progettuale" (industria su commessa e/o su contratto, quale la cantieristica, l'edilizia, ecc.). Questo tipo di industria ancora non ha effettuato la trasformazione completa dalla produzione di tipo artigianale a quella di massa - ancor meno a quella snella. D'altro canto, tale industria ha seguito appieno il modello della produzione di massa per quanto riguarda gli aspetti "divisione del lavoro" e strutturazione gerarchica del management, proprio nello stile Smith & Taylor. Le conseguenze? Principalmente 3:

1) Sfondamento dei budget di costo

2) Ritardi cronici sui programmi

3) Sprechi



Da statistiche molto attendibili, risulta che 9 commesse su 10 finiscono con costi superiori al budget originale, fino al 50% ed anche di più. Questo "sfondamento dei budget" é cronico, costante negli ultimi 70 anni, e caratteristico di almeno 30 nazioni in 5 continenti. L'aspetto "ritardo" sui tempi di consegna previsti é pure una caratteristica cronica della maggior parte delle commesse e progetti al mondo. Gli sprechi possono essere addirittura di livello astronomico. Il solo spreco di manodopera può arrivare al 70% (ebbene sì, il settanta percento) di tutta la forza lavoro impegnata in una commessa o progetto. Fai un semplice esperimento, e passa 10 minuti in un giorno a caso in un'ora a caso ad osservare un cantiere a caso: osserva la gente che "lavora". Scoprirai (garantito quasi al 100%) che la maggior parte delle persone in cantiere é impegnata in attività o compiti non-a-valore-aggiunto quali movimentare, muoversi, spostarsi, trasportare, camminare, aspettare, chiacchierare, preparare, organizzarsi, cercare, ricercare.... quando addirittura non sono all'opera col martello pneumatico a spaccar qualcosa di sbagliato..... - anziché aggiungere valore all'oggetto della commessa.

Le 3 conseguenze di cui sopra sono strettamente collegate ed hanno un denominatore comune: un sistema organizzativo inadeguato ed uno stile di pensiero inadeguato.



E l'Industria dei Servizi? Ed il Terziario? Ed il Settore Pubblico? Siamo esattamente sulle stesse posizioni.

Il livello di risorse umane totalmente sprecate non é neanche misurabile.

Il livello di disservizio che si riscontra in linee aeree, aeroporti, banche, compagnie assicurative, ospedali, hotel ed ogni altra azienda di servizi (nel settore energia, telefonia, ecc.) é spesso a livelli astronomici, e, purtroppo, in aumento - ovunque nel mondo. E con ben poche eccezioni.

In parallelo, il livello di valore e di attenzione al cliente sta diventando sempre più povero. Le banche fanno ancora errori madornali nonostante i più sofisticati sistemi informativi, e le code agli sportelli sono onnipresenti. I reclami assicurativi vengono liquidati (quando vengono liquidati!) dopo battaglie lunghe e sofferte.

Negli ospedali la carenza di camere é cronica, le attese per un intervento sono sempre più lunghe, e gli errori medici sono ancora all'ordine del giorno.

Le compagnie aeree perdono ancora i bagagli ed i ritardi sulle loro partenze sono arrivati a proporzioni croniche. Invece di essere un passeggero diventi un numero di sedile.

Apri un conto in banca e diventi un numero di conto.

In ogni hotel di classe medio-alta diventi un numero di camera.

Se riporti un guasto alla azienda telefonica od a quella dell'energia elettrica, diventi un "numero di riferimento". Se vuoi reclamare ulteriormente perché non sei stato soddisfatto in un tuo reclamo, ti rinviano ad un "call centre" (produzione di massa! eredità diretta della gang Smith & Taylor!) dove sei assolutamente nessuno e chi ti ascolta, se ti ascolta, non può far niente per te perché "é al di fuori della sua competenza....".

La lista potrebbe continuare all'infinito!



Qual'é il problema? Le Organizzazioni (o comunque la maggior parte di esse) non sembrano essere in grado di fronteggiare la complessità associata al cambiamento ambientale. Più aumenta la pressione su di esse e più misure correttive cercano di adottare, peggiori sono i risultati! Non é altro che il coma finale della Prima Rivoluzione Industriale, dei suoi sistemi, delle sue strategie, della sua mentalità e della sua cultura. C'é un solo modo di uscire da questo circolo vizioso, e cioè di andare nella direzione opposta. E' qui che il Pensiero Snello arriva a soccorrerci.



Pensiero Snello (Lean Thinking, in Inglese) - chiamiamolo PS - é il nome che é stato dato a questa filosofia e disciplina operativa di nascita abbastanza recente. Esso non é altro che l'estrapolazione di principi snelli, adottati per molti anni nelle operations manifatturiere, per essere applicati in tutti i settori industriali ed economici (industria progettuale e cantieristica, industria dei servizi e terziario, industria a processo continuo, settore pubblico e parastatale, ecc.) come pure in tutti i processi di ogni azienda pubblica e privata (processo amministrativo, contabile, sviluppo prodotti, marketing, ecc.). In poche parole: il PS si focalizza sulla rimozione di sprechi lungo l'intero arco della Catena del Valore.

I suoi obiettivi principali? Massimizzazione/esaltazione del valore per il cliente (il mostro). Eliminazione drastica dello spreco in tutti i processi (primari e di supporto) che generano valore per il cliente. Eliminazione o perlomeno ridimensionamento snello dei processi (e di funzioni/reparti/aree) che non contribuiscono a generare valore per il cliente. Riduzione drastica di tutti i tempi richiesti per produrre valore per il cliente. Zero difetti, zero errori, zero non conformità.

Come si raggiungono questi obiettivi? Buttando alle ortiche una volta per tutte i principi della Prima Rivoluzione Industriale.

In pratica: appiattendo e semplificando le strutture organizzative - ri-ingegnerizzando l'intera organizzazione "per processi" e non "per funzioni"; inserendo nei processi che generano valore persone multi-abilità/multi-funzione (impiegati, operatori, tecnici, operai) che controllano in modo autonomo i processi medesimi ed i loro output e per i quali sono totalmente responsabili (empowerment); instaurando nei processi la modalità di funzionamento a flusso continuo, ove il flusso é tirato (pull) dai clienti; e puntando all'eccellenza snella in un programma perenne di miglioramento continuo dei processi (Kaizen Snello) teso ad eliminare ulteriormente ogni spreco residuo, insito o circostante.

Il che si attua utilizzando un certo numero di tecniche e strumenti snelli: strumenti per "vedere" lo spreco - strumenti per "misurare" lo spreco - strumenti per "mappare" lo spreco - strumenti per "eliminare" lo spreco - strumenti per "esaltare" il valore aggiunto ed il valore in uscita - strumenti per "ricercare" opportunità lungo la Catena del Valore e snellirla - strumenti per "pensare" in modalità snella e creativa - strumenti per "migliorare" continuamente in direzione snella.

I principi del PS possono essere applicati ad ogni attività, umana e non, nel mondo industriale e commerciale, nell'economia in generale, nel dominio dell'educazione, nei lavori di ufficio, nelle pratiche ospedaliere e mediche, e cos' via. Sotto l'ombrello del Pensiero Snello troviamo discipline operative quali: il Lean Manufacturing o Produzione Snella per l'industria manifatturiera - il Lean Project Management per l'industria progettuale, su commessa, su contratto, cantieristica, ecc. - il Lean Processing o Ingegneria di Processo Snella per l'industria dei servizi, terziario e settore pubblico - il Lean Kaizen per tutti i settori - e perfino il Lean Accounting o Contabilità Snella, pure per tutti i settori.




Ovviamente, discipline sono discipline, strumenti sono strumenti, attrezzi sono attrezzi: si possono apprendere, si possono procurare, si possono comprare. Ma la cultura no, non si può né procurare né comprare, né tantomeno apprendere, bella pronta, da un libro. Una cultura industriale moderna, snella, come quella che la Seconda Rivoluzione Industriale richiede, si può solo "fabbricare" in casa, in seno ad un'organizzazione - e la debbono fabbricare i diretti interessati, e "viverla", a partire dalla direzione generale.

Questo é l'aspetto più duro e più delicato nella transizione verso un sistema snello: cambiare cultura. Purtroppo l'eredità lasciataci da Smith & Taylor é piuttosto pesante. Ci sono volute generazioni per digerire ed attuare bene i principi della Prima Rivoluzione Industriale. Ci vorranno anni o forse decenni per digerire ed attuare i principi della seconda. Il nostro DNA industriale é ancora inquinato da quei principi obsoleti. Siamo ancora in amore con la mentalità della produzione di massa ed a lotti, col planning, supervisione e controllo tradizionali. Con l'ordine e l'efficienza. Con i ruoli, le autorità ed i mansionari. Con le regole e le procedure. Perfino i parrucchieri, i negozianti e le casalinghe (sì, le casalinghe!) si sono innamorati dei principi della produzione a lotti. La resistenza al percorso snello é e rimane forte.

Dovremo "cambiar pelle", come i serpenti. Dovremo trasformare manager in allenatori. Dovremo "fabbricare" una nuova razza di forza-lavoro, di persone guidate da principi di "valore" e non da regole di "lavoro". Persone dedicate a riconcepire, migliorare e perfezionare "processi", quelli in cui operano, che comprendono, e per i quali sono responsabili appieno. Persone che si divertono lavorando e producendo valore, traendone soddisfazione. Artigiani del nuovo millennio nella loro officina. Commercianti del nuovo millennio nella loro bottega. In contatto strettissimo con i loro clienti. Persone alle quali finalmente verranno restituiti dignità professionale ed orgoglio, usurpati da oltre un secolo di divisione e parcellizzazione del lavoro, di controlli dall'alto, di regole burocratiche cui obbedire. Persone che sanno e debbono pensare, pensare snellamente (ecco perché il nome Pensiero Snello). Ci vorrà tempo.



E tuttavia, vediamo ormai parecchi esempi di attuazione di pratiche snelle in aree non manifatturiere: in lavori di edilizia e cantieristica - in ambito ospedaliero - nel commercio al dettaglio - in processi assicurativi - per citarne solo alcuni. E ci sono esempi concreti, incredibile ma vero, perfino nel settore pubblico!

I risultati sono sbalorditivi e certamente molto, molto incoraggianti.



C'é quindi spazio per pratiche snelle. C'é speranza che questo nostro mondo prima o poi vada a funzionare in modo migliore, più "valor-centrico", più snello.



by Carlo Scodanibbio     web site: http://www.scodanibbio.com

Total Productive Maintenance: che cos'é?

Immaginatevi una storia del genere.

Al ritorno dal viaggio di nozze, marito e moglie atterrano bruscamente nella realtà. E la realtà consiste in piccole e grosse cose da fare, come ad esempio, collegare e mettere in funzione la nuova lavatrice e la lavastoviglie; e la cucina a gas, ed il forno a microonde; ed il frigo, l'aspirapolvere, ed il frullino..... il che comporta leggere il libretto di istruzioni, controllare gli allacci elettrici ed idrici, capire le istruzioni operative, e, finalmente collaudare ogni elettrodomestico e metterlo in funzione. Ed a chi tocca tutto ciò? Ovviamente al marito, perché, come osserva argutamente la moglie, lui é "tecnicamente" più "portato". E così il marito diventa di colpo elettricista, idraulico e tecnico di elettrodomestici: si studia un malloppo di manuali e libretti istruzioni, si organizza con un minimo di attrezzi indispensabili, fa i lavori, ed infine, quando ha ben compreso il funzionamento dell'elettrodomestico, tiene anche un piccolo corso di addestramento alla moglie sia sul come operare propriamente ogni apparecchio, sia sul come mantenerlo in buone condizioni.

Su questo ultimo punto, tuttavia, trova della riluttanza: la moglie é ben disposta a seguire le regole operative ed a rispettare tutte le norme di sicurezza, ma non tanto a fare le attività di manutenzione.....

Il marito, molto paziente, e soprattutto (ancora) pazzamente in amore con sua moglie, decide di scendere a compromessi sulla cosa, e concorda che la moglie baderà solo a fare le operazioni base di pulizia di ogni elettrodomestico, mentre lui si occuperà di controllare regolarmente lo stato del filtro della lavatrice, di rimpiazzare il sacco dell'aspirapolvere quando ci vuole, di controllare l'evaporatore del frigo, e così via.

E questo non é tutto: ci sono dozzine di quadri da appendere - lampadari, appliques ed abat-jour da collegare all'impianto elettrico - lampadine da mettere nella specchiera del bagno - tende e riloghe da fissare alle pareti - doccia da regolare - televisore e videoregistratore da programmare e collegare - proiettore per diapositive da mettere in funzione (per poter vedere le diapositive del viaggio di nozze) - nonché la poltrona regalata dalla suocera da piazzare in posizione opportuna in salotto "almeno quando arriva a visitarci le farà un bell'effetto......" tanto per elencare alcuni altri compiti che il povero marito deve fare, ed in fretta: ormai, trascorso qualche giorno dal rientro, il marito passa ogni ora libera dal lavoro a sistemare le varie pendenze domestiche.



Si può facilmente immaginare la conclusione: nel giro di pochi giorni, il marito si trova ad essere tacitamente nominato "ingegnere casalingo, capo tecnico e factotum domestico", mentre la moglie si é auto promossa (molto meno tacitamente) "operatrice domestica di 1° livello e 1° chef di cucina".....



E mentre gli anni passano, e l'amore diventa meno selvaggio, i due ruoli si consolidano fino a divenire istituzionalizzati. Il principio "...io faccio andare le cose, tu le ripari...." e l'altro ".....Io utilizzo gli apparecchi, tu li mantieni in buono stato...." diventa sempre più forte.

La moglie é sempre presa in attività dirette ed indirette di tipo domestico: cucinare, pulire, stirare, ecc. che fa in prima persona, o con l'aiuto di una domestica (comunque sotto il suo stretto controllo). Il marito, che nel frattempo si é organizzato con una piccola officina in garage, equipaggiata con i necessari attrezzi a mano ed elettrici, e ben fornita di ricambi e materiali di consumo (lampade, fusibili, chiodi, viti, vernici, ecc.), é sempre piuttosto impegnato in attività di manutenzione (cambiar lampade, controllare, aggiustare, cambiar guarnizioni dei rubinetti, pitturare, verniciare, rimettere a nuovo, modificare, ingrassare cardini cigolanti...... e riparare, rimettere in sesto, metter chiodi e viti, sistemare la tiranteria delle tende...........).

Tuttavia, di tanto in tanto, trovano anche il tempo di ridare un'occhiata alle diapositive della luna di miele, e ripensare a quei giorni di gloria........



Sorprendente? Direi proprio di no, anzi, molto comune ovunque. Sicuramente la percentuale di casalinghe capaci di maneggiare martello e giravite (oltre che utensili di cucina) e, soprattutto, motivate a farlo é molto bassa (anche se in crescita, sembrerebbe).
Perché é così? Cosa dà origine a questo fenomeno?



Considerando che un simile fenomeno, ma molto più su larga scala, é presente nell'industria da molti decenni, riusciamo a trovare un comune denominatore.

Nell'industria, la separazione dei ruoli tra "produzione" e "manutenzione/servizi tecnici" é istituzionalizzata da parecchi decenni: la distinzione tra le due funzioni é ben netta, con ancora poche eccezioni su scala mondiale. Gli scopi, i compiti, le attività e le responsabilità pertinenti alle due funzioni sono generalmente ben codificati e strutturati: la funzione o reparto produttivo si prende cura di produrre prodotti o servizi (beni e merci nell'industria manifatturiera - oggetti di progetto, come nella cantieristica e nell'industria "per progetto" - servizi, come in banche, ospedali o società assicurative); la funzione o reparto manutenzione/servizi tecnici si prende cura di rendere disponibili, di installare, di mantenere in buone condizioni, ed in generale di "accudire" ad impianti, macchine, attrezzature, tecnologia, sistemi informativi, ecc. necessari alla funzione produttiva per produrre.

Gli obiettivi del personale appartenente ai due reparti sono complementari, ma ben distinti: il personale di produzione ha come obiettivo primario di produrre - il personale della manutenzione e servizi tecnici ha come obiettivo primario di assicurare che tutti i servizi e gli impianti necessari alla produzione per produrre siano disponibili ed efficienti. Questa separazione di ruoli ed obiettivi ha contribuito ad originare, nel corso dei decenni, una mentalità piuttosto negativa oltre che ben diffusa, che si può sommariamente descrivere con il ben noto approccio "...io opero le macchine, tu le ripari e le mantieni...." con conseguenze spesso catastrofiche per l'industria: carenza od assenza di responsabilità "globali", fenomeni di scaricabarile, abuso od uso improprio di impianti e macchine, ed, in generale, inefficienza di varia portata ed a vari livelli.

Oggi riusciamo ad identificare chiaramente le radici profonde di questa mentalità nella così detta Prima Rivoluzione Industriale, inizializzata da Adam Smith oltre due secolo or sono con i suoi principii di separazione e frammentazione del lavoro. Secondo Smith, il lavoro é molto più efficiente quando é spezzettato in attività semplici ed elementari effettuate da persone diverse, ciascuna addetta ad un "frammento" dell'intero lavoro, nel quale può "specializzarsi". Questi principii hanno costruito l'industria come la conosciamo ancor oggi: con funzioni, reparti, ed attività, compiti, ruoli e responsabilità separate e distinte. Tali principii sono stati applicati anche alle due funzioni in argomento (quella di produzione e quella di manutenzione), che sono state strutturate in tal guisa, e perfezionate nel corso degli anni come due entità distinte.

Da notare che troviamo ancor oggi riflessi dei principii di Smith in molte attività organizzate, siano esse di tipo industriale, commerciale, od anche sociale: dall'Ufficio Postale al parrucchiere, dal circolo ricreativo al nucleo familiare (come nella nostra storia della separazione dei compiti tra moglie e marito).



Tali principii, adeguati ed addirittura eccellenti per lungo tempo, hanno catalizzato positivamente la prima rivoluzione industriale di cui stiamo assistendo alla fase conclusiva oggidì, ma non sembrano i più opportuni per competere ed eccellere in un mondo che cambia rapidamente, e certamente molto più complesso che non quello di uno o due secoli or sono. E mentre si può essere certi che molti settori, e non solo industriali, saranno ancora organizzati per anni a venire secondo i principii di Smith, molti altri stanno già cambiando stile ed entrando nella così detta Seconda Rivoluzione Industriale.

Parecchie Imprese Manifatturiere (le cosidette "World Class Manufacturers") come pure parecchie Imprese di livello World Class nell'industria dei servizi (banche, compagnie di assicurazioni, gruppi alberghieri e di ristorazione, e sviluppatori di software, tanto per nominarne alcune), stanno adottando principii del tutto opposti a quelli di Smith, e sono occupate a ricomporre i loro processi, precedentemente "frammentati", assegnando interi processi e sub-processi a personale multi-funzione e multi-capacità. Tali imprese danno nuove sfide e nuove, ben ampie responsabilità alle persone, che ora effettuano, individualmente od in team, grossi "bocconi" di lavoro, focalizzate non sulla funzione o sul compito, ma bensì sui risultati di processo. Il mondo cambia ancora, quindi, e va questa volta in direzione totalmente opposta alla filosofia di Adam Smith.



E qualcosa di questo tipo sta prendendo piede, tra le industrie manifatturiere World Class, anche per quanto concerne i loro reparti produzione e manutenzione. Lo strappo tra le due funzioni, così netto per molti decenni, ora viene ricucito. Il vecchio adagio ".....io opero, tu ripari e mantieni....", viene gradualmente rimpiazzato da un altro: "....siamo tutti responsabili delle nostre macchine ed impianti, e del valore che essi contribuiscono a generare....".

Questo implica, tanto per cominciare, una nuova visione delle due funzioni, che adesso vengono viste "integrate", interconnesse, riunite, e aventi obiettivi comuni. Gli addetti alla produzione ora hanno compiti molto più ampi e versatili: non solo operano le macchine, ma si occupano anche di attività base di manutenzione, come la pulizia, la lubrificazione, nonché di piccole riparazioni e messe a punto, tutte attività che prima competevano al reparto manutenzione. Ben formati ed addestrati, ed inoltre più esperti proprio per la manutenzione che effettuano, essi imparano a conoscere sempre meglio le macchine: ne capiscono i principi di funzionamento fino a diventare a poco a poco "sensori umani", capaci di individuare segnali anche deboli di anomalia di funzionamento, contribuendo così, con la loro tempestiva notifica, a prevenire deterioramento e possibilità di guasto. Inoltre, proprio perché conoscono meglio le macchine, gli operatori possono contribuire efficacemente a risolvere problemi di scarsa resa o di difettosità di prodotto causata dalle macchine, e persino a migliorarne il rendimento.

Al personale della manutenzione, d'altro canto, compete ora il compito primario di addestrare gli operatori macchina e di trasformarli in buoni conoscitori delle macchine medesime, oltre al ruolo base di collaborare con gli addetti alla produzione per migliorare le prestazioni di macchine ed impianti sulla base dei principi dell'ETI (Efficacia Totale degli Impianti) (in Inglese: OEE - Overall Equipment Effectiveness) e di alcune, moderne tecniche che si sommano alla manutenzione preventiva tradizionale per massimizzare il rendimento globale delle macchine. Esempi di tali tecniche sono: la "Manutenzione Predittiva", la "Prevenzione e Razionalizzazione della Manutenzione", ed altre.

Il risultato globale di questo nuovo approccio é ben descritto dal nome della disciplina che si occupa di Gestione Impianti nella Seconda Rivoluzione Industriale, e cioè la TPM - Total Productive Maintenance (Manutenzione Produttiva Totale). Ove l'aggettivo totale si riferisce ai due concetti di Responsabilità Totale (di Macchine ed Impianti) e di Efficacia Totale (dei medesimi): la prima grazie al nuovo stile di collaborazione e di integrazione tra i due reparti produzione e manutenzione; e la seconda conseguita attraverso l'impegno congiunto delle due funzioni, teso ad eliminare tutte le grosse perdite delle macchine (guasti, microfermate, velocità ridotta, difettosità di prodotto, scarsa resa all'avvio, e set-up/riattrezzaggi).

La TPM mira ad elevatissimi livelli di performance di Impianti e Macchine (ed, in generale, della Tecnologia, compresa quella informatica); ad elevati targets di sicurezza ed igiene del lavoro; e, in senso lato, ad elevati livelli di performance di "persone e macchine" o di "persone accanto alle macchine", assegnando alle persone compiti nuovi, più ampi e più ricchi di sfide, e contribuendo a garantire loro notevoli livelli di soddisfazione sul lavoro.



Come dire che, secondo i canoni della TPM, la nostra neo-sposina dovrebbe essere più "vicina" ai suoi elettrodomestici, più a conoscenza dei loro principi di funzionamento, e capace non solo di maneggiarli ed operarli, ma anche di eseguire alcune attività base di manutenzione, nonché di comprendere ben in tempo segnali di deterioramento e di mal funzionamento, prima che le cose diventino gravi...... ed inoltre capace di oliare cardini cigolanti e di riparare rubinetti che perdono.



Sogno o realtà? La TPM si sta espandendo rapidamente in tutto il mondo. Riuscirà ad influenzare anche la mentalità delle casalinghe?



by Carlo Scodanibbio - web site: http://www.scodanibbio.com

Produzione a Flusso: un obiettivo primario per l'Industria Manifatturiera

Immagina di andare a cena in un ristorante, non sapendo che la cucina é impostata con una produzione "a lotti". Quel che potrebbe succedere é una cosa del genere:

Cameriere (dopo che lei ha guardato il menù per 5 minuti): ".....Buonasera, signore, allora cosa ha deciso?"

Cliente: "Sì, vorrei cominciare con dei tortellini alla panna, e per secondo......"

Cameriere (interrompendo): "Mi spiace, signore, ma stasera non abbiamo tortellini pronti, solo gli spaghetti sono pronti - comunque, se può aspettare un attimino, magari arriva qualche altro cliente che ordina tortellini, ed allora lo chef glieli prepara..."


Cliente (sorpreso): "Ma, non capisco. Se avete messo i tortellini nel menù, non vedo perché mai lo chef debba aspettare altri ordini prima di farli...."

Cameriere (molto professionale): "Vede, signore, lasci che le spieghi: il proprietario di questo ristorante é una persona con elevato senso di economia, e che ha il pallino dell'efficienza, cosa di cui andiamo molto fieri. Sicuramente lei capirà che serve circa la stessa quantità d'acqua e di gas per cuocere una porzione di tortellini oppure cuocerne sei. Quindi, già da parecchio siamo organizzati in modo molto efficiente, ed abbiamo deciso di cucinare un minimo di sei porzioni alla volta, e questo vale per ogni primo piatto nel menù. Così facendo, inoltre, ci possiamo permettere di avere una sola persona in cucina, immagini che risparmio. Se dovessimo cuocere porzioni singole, ci vorrebbe almeno un aiuto cuoco, e magari anche un ragazzo di cucina, per aiutare qua e là.......... Il punto é che vogliamo tenere bassi i prezzi alla nostra clientela. Ecco perché stasera abbiamo spaghetti pronti in cucina. Glieli posso scaldare al microonde?"

Cliente (pronto ad esplodere): Ma, un momento... anche assumendo che i vostri principi di economia siano giusti, perché mai mi dovrebbe far scaldare gli spaghetti al micro?"

Cameriere (leggermente scocciato, ma sempre professionale): "Vede, signore, oltre mezz'ora fa sono arrivati 3 clienti, i quali hanno ben gradito l'idea degli spaghetti. Lo chef ha preparato il solito lotto di 6 porzioni, per cui ne rimangono 3 belle pronte per consegna immediata.... ma, immagino, a lei non piacciono gli spaghetti freddi, non é vero? E, pensi, ci vogliono esattamente 30 secondi per scaldarli, non le sembra un servizio ultraveloce?"

Cliente (in ebollizione): NO, grazie, non mi piacciono né gli spaghetti freddi, né gli spaghetti riscaldati, infatti gli spaghetti non mi sono mai piaciuti, li ODIO.... e non voglio più neanche i tortellini, penso proprio che andrò nella Pizzeria accanto a farmi una bella pizza....."

Cameriere (paternalistico, ma ancora professionale): "Come il signore desidera, buonasera signore, spero proprio di rivederla in altra occasione....."



Incredibile, non é vero? Eppure le cose sono andate in un modo molto simile in parecchie industrie manifatturiere negli ultimi decenni, ed ancora vanno così. Molti fabbricanti hanno adottato una semplice filosofia produttiva:


# Il business dell'Industria Manifatturiera é di produrre beni

# Tali beni devono essere di buona qualità, a buon mercato, e con consegna ragionevolmente veloce

# L'efficienza produttiva si raggiunge producendo a grossi lotti, il che dà origine a notevoli risparmi

# La Direzione di Stabilimento definisce sia la capacità produttiva che i programmi di produzione, sulla base di opportune stime

# L'utile d'impresa arriva "naturalmente": basta produrre e commercializzare bene



Questi semplici principi sono stati ben accettati dal mercato per lungo tempo, e ben premiati. Negli ultimi 10 - 12 anni, tuttavia, e più marcatamente negli ultimissimi anni, qualcosa é cambiato nel mercato, ed una specie di rivoluzione silenziosa ha preso sempre più piede. I clienti non sono più gli stessi, sono diventati più strani. Per molteplici ragioni, alcune molto difficili da comprendere, sembra che i clienti si siano indirizzati verso un approccio ben diverso dal passato: vogliono i beni che vogliono loro, nella quantità che vogliono, con la qualità che vogliono, nei tempi che vogliono, e con i prezzi che vogliono loro.

E come hanno reagito molti fabbricanti a questa stranezza? Semplicemente prendendo le misure (che essi hanno ritenuto) più adeguate:



# Hanno aumentato l'efficienza produttiva investendo in tecnologia ed impianti sofisticati: macchine carissime, più potenti, più grandi, totalmente automatiche, e capaci di sfornare prodotti più velocemente ed in quantità ancora più grandi



# Hanno reagito alla richiesta di maggior qualità introducendo squadriglie di ispettori e controllori qualità ed adottando sofisticati sistemi di controllo qualità, allo scopo di bloccare i beni difettosi prima che uscissero dalla fabbrica



# Ed hanno reagito alla richiesta di tempi di consegna più brevi allargando il magazzino prodotti finiti, in alcuni casi rendendolo totalmente automatico, cercando così di offrire merci a pronta consegna e servizio impeccabile.



Eppure, anche queste misure oggi sembrano insufficienti.

Infatti, quello che molti fabbricanti non hanno compreso é che, mentre la torta rappresentante il globale mercato non é molto cresciuta, la varietà dei prodotti é invece cresciuta enormemente.

A causa della spietata concorrenza e del fenomeno della globalità dei mercati; a causa di sempre maggiore attenzione alla qualità; e soprattutto a causa del fenomeno di soggettività nella spasmodica ricerca della "qualità della vita", ci ritroviamo in un mercato letteralmente inondato da una enorme varietà di prodotti, caratterizzati inoltre da personalizzazioni, optionals, e simili. E nonostante ciò, i clienti "vogliono ancora quello che vogliono loro".

In tale circolo vizioso, molti fabbricanti ci hanno rimesso le classiche penne, e sono scomparsi. Altri, molti, sono nei pasticci: la loro sofisticatissima tecnologia sembra incapace di rispondere ad una domanda così diversificata, ed i loro enormi macchinari automatici non sembrano essere all'altezza di gestire rapidamente lotti sempre più piccoli di prodotti diversificati.

Il sistema di controllo qualità, in moltissimi casi, é solo riuscito a ridurre il numero di difetti e non conformità passate ai clienti, ma a spese di una fabbrica "nera" (dove i prodotti difettosi ricuperabili vengono rilavorati) e di un magazzino "nero" (in cui i prodotti difettosi ed irrecuperabili si ammucchiano fino al soffitto).

Ed il magazzino prodotti finiti, progettato per dare consegne più rapide e servizio migliore, ha cominciato a produrre una razza di prodotti "mutanti" chiamati "obsolescenze". Ed inoltre esso comincia ad assumere l'aspetto di una barriera sempre più spessa posta tra il fabbricante ed i suoi clienti con i loro bisogni e le loro aspettative.

In parole povere quei fabbricanti che, come il proprietario del nostro ristorante, si sono preoccupati della loro efficienza interna, del massimo sfruttamento dei loro impianti, e dei loro programmi di produzione più che di comprendere bene i bisogni evidenti e nascosti dei loro clienti, oggi passano un brutto quarto d'ora.



Eppure la risposta al problema esiste, e si chiama Produzione a Flusso, parte integrante, anzi centrale, della filosofia della Produzione Snella (Lean Manufacturing).

La Produzione a Flusso, come il nome suggerisce, é uno stile produttivo basato sul fluire lineare e regolare di materiali e componenti di prodotto attraverso tutto il processo produttivo, fino a diventare prodotto finito, confluente sul mercato, il naturale sbocco.

Si può a tal riguardo creare una similitudine, non con un fiume, od un torrente, ma piuttosto con una tubazione, in cui il regolare flusso di liquido all'interno é attivato da una pompa posta allo sbocco della tubazione: é pertanto la pompa (il mercato) che stabilisce il flusso di liquido (materiali, prodotti) attraverso lo stabilimento (tubazione).



Che cosa comporta questo stile produttivo? Per cominciare, alcune conseguenze piuttosto rivoluzionarie:



# La produzione (con il suo ritmo e caratteristiche) non é più "spinta" dalla direzione di stabilimento con i suoi programmi produttivi, ma, viceversa, "tirata" fuori della fabbrica dal mercato e dai con i loro bisogni e le loro esigenze. Proprio come avviene in un buon ristorante.



# Il mercato non é più un mercato basato sull'offerta (e quindi con regole impostate da chi vende), ma é bensì basato sulla domanda (e quindi con regole impostate da chi compra).



# L'utile d'Impresa non é più un fenomeno naturale, e conseguente al fatto di poter produrre: oggi l'utile va guadagnato con duro, intelligente lavoro, e con attenzione estrema ai bisogni ed aspettative dei clienti



# I prodotti devono essere esattamente come i clienti li vogliono, e devono essere consegnati nella quantità che essi vogliono, con la qualità che desiderano, e nei tempi che richiedono. L'Industria Manifatturiera non é più una industria che produce beni e merci: essa é un'Industria di Servizi, orientata al Cliente



# Le caratteristiche della produzione saranno sempre più incentrate attorno al concetto di "varietà elevata, lotti sempre più piccoli", così come i Clienti chiedono



# Il tempo necessario a produrre prodotti (il P-Time) dovrà essere sempre più vicino al tempo di consegna sperata od attesa dal Cliente (il D-Time)



# I Clienti sono sempre più dell'idea di pagare un prezzo che sia strettamente correlato con il "valore" del prodotto in questione. Inoltre i Clienti sono sempre più abili nello stimare il valore dei prodotti.

Pertanto i fabbricanti devono prestare adeguata cautela per far sì che il loro prezzo di vendita sia il più vicino possibile al od addirittura coincidente con il valore del bene in argomento.



# Questo comporta che il processo produttivo deve divenire "veramente" efficiente: i Clienti non sono più disposti a dare sussidi ai fabbricanti per gli sprechi insiti nei loro processi produttivi.



Il concetto di spreco (con gli associati concetti di sciupio e sperpero) é proprio l'anello mancante della catena.
In ogni processo produttivo esiste dello spreco. Ogni materiale ed ogni componente utilizzato propriamente aggiunge valore al prodotto, così come ogni operazione od attività lavorativa "utile". Componenti e materiali non necessari non aggiungono valore al prodotto finito, così come ogni operazione, attività o lavorazione non necessaria/utile.

Dove si annida lo spreco in fabbrica? In ogni operazione che spezza o disturba il flusso lineare e regolare dei materiali, e causa quindi turbolenza, arresti di flusso, riflussi, e flusso all'indietro - e cioè in ogni operazione che non aggiunge valore. Esempi? Immagazzinare, parcheggiare, spostare, tirar su, metter giù, appoggiare, trasportare, contare, controllare, maneggiare, posizionare, aspettare, attendere, ispezionare, decidere, fare errori, degradare, declassare, scartare, riparare, rilavorare, cambiar produzione, settare, riattrezzare, cercare (attrezzi, materiali, disegni...), avere incidenti, duplicare gli sforzi, non capirsi........ e guasti macchina, microfermate, funzionamento a velocità ridotta, resa ridotta, produzione di difetti....... ed altre dozzine di simile tono.

La Produzione a Flusso é, oltre che una disciplina, una mentalità tesa a scoprire lo spreco in produzione ed a combatterlo a morte.

Ed in realtà, se il processo produttivo potesse essere reso fluido, lineare ed uni-direzionale al massimo, e senza interruzioni tra operazioni a valore aggiunto, sicuramente la maggior parte dello spreco verrebbe eliminata.

Far qualità dovrebbe essere parte integrante del processo, e la qualità dovrebbe essere prodotta "in-linea" da macchine gestite in tal modo (con la TPM - Total Productive Maintenance), e da operai multi-funzione capaci di assicurarla al 100%.

Il P-Time si avvicinerebbe talmente al D-Time che il magazzino prodotti finiti diventerebbe, in pratica, quasi inutile. E la produzione sarebbe talmente reattiva che in effetti sarebbero proprio i clienti a "tirare" i prodotti fuori dalle linee di assemblaggio finale, che a loro volta tirerebbero sottoinsiemi e semilavorati dai processi a monte.

Questa é Produzione a Flusso, uno stile produttivo ed un fatto culturale al tempo stesso, tesi a tagliare spreco al punto tale che il processo produttivo non può che diventare simile al flusso di liquido in una tubazione, snello e flessibile al massimo, ed altamente reattivo ai bisogni dei Clienti.



La sfida é elevata, e l'obiettivo é quanto meno difficile da ottenere. Eppure molti fabbricanti, e non solo di grandi dimensioni, né solamente in Giappone, sono riusciti ad attuarlo. La loro esperienza dice che arrivare a lavorare a flusso richiede tempo, coraggio, sforzi, tecniche e tanta creatività. Tuttavia l'ostacolo principale é sempre rappresentato dalla resistenza delle persone al grosso cambiamento di mentalità richiesto: perché produrre a flusso, é fatto, come tutto, da uomini.



by Carlo Scodanibbio - web site: http://www.scodanibbio.com

Riattrezzaggio Rapido: sogno o realta'?

Consideriamo questa storiella.

Al ritorno dalla luna di miele, la vita diventa abbastanza rapidamente routine, per i nuovi sposini. E cosa scopre il marito? Scopre che la moglie ha un sistema tutto suo di organizzare il ménage in cucina. Ad esempio, quando prepara pollo arrosto, cuoce la bellezza di 8 polli alla volta. Se fa delle lasagne, ne fa almeno 6 teglie belle grandi. E lo stesso vale per la pizza: é capace di infornarne una dozzina, una dietro l'altra. Così facendo, il congelatore é sempre ben fornito.

Il risultato, bisogna ammettere, non é male: i sapori dei vari piatti sono buoni, tuttavia il marito non riesce a comprendere lo strano modo di fare della moglie. E quando finalmente si decide a chiederle perché mai lei cucini in questo modo, la risposta della moglie é categorica: questo é il modo più efficiente di cucinare. In effetti, sostiene la moglie, una volta che si é organizzata per fare pollo arrosto, la cosa migliore da fare é di prepararne l'opportuna quantità necessaria per almeno 3 mesi, e cioè per il periodo di conservazione massimo permesso dal loro tipo di congelatore. Così facendo riesce ad utilizzare gli utensili di cucina richiesti una sola volta, risparmiando un sacco di tempo in lavaggio dei medesimi e rimessa in ordine della cucina. E lo stesso vale per le lasagne, la pizza, e qualunque altro piatto. Il ragionamento é semplice: perché impazzire a preparare pizza ogni Venerdì, quando può essere comodamente ed efficientemente fatto una volta sola per le prossime 12 settimane? Il risparmio é fantastico, sostiene la moglie: la stessa teglia va in forno 12 volte consecutive, ed infine viene lavata. Il forno é già caldo, e quindi si risparmia energia elettrica: immaginare lo spreco di lasciarlo raffreddare ogni volta....... Lo sforzo per impastare pasta per una o per 12 pizze é all'incirca la stesso. E la comodità di aprire scatole di pelati, lattine di acciughe, vasetti di capperi e bustine di origano una volta sola, dove la mettiamo? E, soprattutto, perché impazzire a decidere ogni giorno cosa preparare per cena? In questo modo é tutto pre-organizzato per ben tre mesi......



Sorprendente?

Neanche tanto, considerando che una mentalità del genere caratterizza da decenni molti settori dell'industria manifatturiera.
Se si chiede ad un Responsabile Produzione cos'è, a suo parere, veramente difficile in produzione, la risposta, nove volte su dieci, é: produrre una notevole varietà di prodotti a piccoli lotti. E se si chiede loro le ragioni di tal difficoltà, invariabilmente la risposta é: a causa dei frequenti set-ups e riattrezzaggi di macchine e linee produttive necessari per produrre prodotti diversi in piccoli lotti. I set-ups (cambi produzione in generale, e, più specificatamente, riattrezzaggi macchina, cambi stampo, cambi colore, ecc.) sono visti come fumo negli occhi da gente di produzione, così come la nostra sposina considera problematico ed inefficiente preparare pietanze per una sola volta, ed organizzarsi in tal senso con gli ingredienti richiesti e gli utensili, scaldare e lasciar raffreddare il forno per poi doverlo pulire ogni volta, ed infine lavare e riordinare........



Le radici di questa mentalità traggono origine da tre assunti:



# I set-up sono difficili, problematici, e richiedono abilità ed attitudini particolari (per cui, meno se ne fanno, e meglio é).



# I set-up sono lunghi, richiedono tempo e sforzi, e sono quindi molto costosi: pertanto produrre a grossi lotti mitiga e bilancia, in qualche modo, tali sforzi e tali costi.



# Visto che produrre a grossi lotti potrebbe portare a stocks eccessivi (che pure costano), ci deve essere una formula che ottimizzi le due componenti di costo (costo di set-up e costo dello stock), determinando una dimensione di lotto ottimale ed "economica". Ed, in effetti, tale formula esiste ed é facilmente definibile nell'industria, così come la nostra sposina ha scoperto che 3 mesi di pizza da surgelare é il suo lotto ottimale.



Se si scava ulteriormente, si scopre che le cause ultime di questa mentalità, almeno nell'industria manifatturiera, sono originate da una confusione strategica, che dura da oltre tre decenni, circa la vera relazione esistente tra mercato (domanda) e sistema produttivo (offerta). La tendenza generale é stata (e lo é tuttora) di mescolare certe caratteristiche della domanda (grossi volumi) con le caratteristiche dell'offerta e del sistema produttivo (grossi lotti produttivi).

Solo recentemente ci siamo accorti che i due concetti dovrebbero essere tenuti ben distinti, in quanto una caratteristica della domanda non può costituire la base della disciplina produttiva.

In effetti, ammesso che la domanda sia ancora indirizzata (e non lo é più, ormai) verso i grossi volumi, e ben d'accordo sul criterio che i grossi volumi siano benefici per ammortizzare in tempi ragionevoli impianti magari molto costosi, pur tuttavia il sistema produttivo può sempre reagire con stile ben diverso sia a certe caratteristiche di mercato che a certi criteri economici di ammortamento. Come?

Impostando la produzione con numerose ripetizioni di lotti piccoli, che, se non altro, lo renderebbero capace di rispondere adeguatamente ad eventuali cambiamenti della domanda, come avviene oggi in realtà: i Clienti, strano a dirsi, vogliono sempre di più consegne rapide di lotti piccoli e diversificati.



Quei fabbricanti che hanno capito i cambiamenti in corso nel mercato e compreso altresì la confusione di principio di cui sopra, si sono organizzati, nel corso dell'ultimo decennio, in un modo del tutto rivoluzionario: si sono staccati dal concetto di grosso lotto e di lotto economico, e cambiato il loro stile produttivo basandolo sugli "ordini attualmente ricevuti", producendo, quindi, solo l'ordinato.

Questo stile di produzione si chiama "Produzione a Flusso", parte centrale della filosofia della Produzione Snella. La produzione viene "tirata" dai Clienti e pilotata dai loro bisogni ed aspettative. E qual'è il segreto determinante che rende possibile tale stile produttivo e gli spalanca la porta? E' certamente uno stile diverso nei set-ups. Abbracciando la disciplina, ormai ben codificata del "Quick Change-Over" (Riattrezzaggio Rapido), le Aziende Manifatturiere "World Class" sono riuscite ad abbattere i tempi di cambio in modo radicale, in certi casi dell'80% ed anche 90%, arrivando da ore a pochi minuti. Oggi si può arrivare, in certi casi, a cambi produzione "istantanei" (dell'ordine del minuto, ed anche meno). Questo é possibile analizzando opportunamente le operazioni di cambio; riducendo prima, e poi eliminando tutti gli sprechi insiti in esse; apportando creativamente modifiche tecniche, spesso molto economiche da realizzare; coinvolgendo opportunamente ed attivamente il personale interessato (secondo l'ottica del TEI - Total Employee Involvement); e migliorando in continuazione, passo-passo, fino a raggiungere traguardi impensabili fino a ieri.

Si può facilmente immaginare perché, quando i tempi di set-up vengono drasticamente ridotti , si apra la porta alla Produzione a Flusso: gli stocks sono decimati, i tempi di attraversamento diventano minimi, i colli di bottiglia sono eliminati, e produrre a piccoli lotti prodotti diversi diventa realtà e, soprattutto, un compito più "umano".



Oggi si comincia a pensare che il miglior cambio produzione sia "nessun cambio", ossia si tende a progettare sistemi produttivi flessibili, capaci di gestire dalla nascita situazioni multi-prodotto.

Ma se cambio si deve fare, l'essenziale é che esso venga studiato in tal modo, ed una volta per tutte, in modo tale che sia il più veloce possibile, praticamente "istantaneo", e facile da eseguire: come se la nostra sposina avesse una bacchetta magica che le permetta di pulire e riordinare tutto nel giro di pochi secondi.

Sogno o realtà? Per l'industria manifatturiera oggi é decisamente realtà. E chissà che tale possibilità non si avveri un giorno anche per la nostra sposina......



by Carlo Scodanibbio - web site: http://www.scodanibbio.com